（接上篇）
我仔细又看了一遍童然的修改意见：
“1.标明来源和出处，对应结论和图表
2.用户部分缩减到1张ppt上，收入（会员和商业化）和支出这块@禹晗先理一下这个表的数据
3.@青青，按照这个分类拉一下站内和竞品的内容和活动排期
……”
我的工作并不多，几乎一会儿就可以搞定，程青青那边基本都要推倒重来。
童然布置的工作任务，基本和昨天最后的讨论差不多：
1.增加了内容变现的考量，把会员收入和商业化收入分开，从财务角度看到我们团队的价值；
2.内容排期增加了多维度的分类，可以使与竞品的对比更明显——在长内容、短内容上几家的优势、不足和可以突破的点。
我打开收入的表格，看了半天也没看懂。表格里既有用户运营的数据，也有商业化的数据。
用户运营的数据很好理解，GMV=DAU（访问用户）*CTR（转化率，即转化为会员的频率）*ARPU（平均单用户价值），这里的GMV就是会员收入，DAU*CTR=会员数，所以这个等式也可以直接用会员数*ARPU。表格里面就只有会员数和ARPU，这样来看，GMV很好算，两者相乘就行了。但我这个人做事喜欢更进一步，我用之前得到的数据DAU，除表格里的会员数，就可以得到会员转化率CTR。为什么要这么做呢？因为会员的CTR代表着用户的会员运营能力，也代表着明星团队对提升水位的加速动能。一般来说，当有热播内容的时候，明星团队就会拉通资源去做活动，请一些相关的网红和明星，这些活动通常都是会员专享，或者几级会员专享，是要花钱购买的，所以这种情况下，明星运营能力和会员转化是息息相关的。
这种由自己团队带来的增量，算是一个军功章，童然不可能弃之不管。更何况我隐隐约约觉得，这次修改之所以要算收入和支出，可能就是想从财务角度看看明星团队的价值，明星团队在童然手下的价值。再远一点看，增加财务方面的考量，可能是为了看到大盘真正的利益增量上，章张的功劳。毕竟新VP高远是玩资本运作的人，比起慕容这样的职业经理人，他更看重ROI，更看重经营上的实质性利益。
所以我也就把这个也列出来，并把几个峰值的时间节点圈出来，以便后续和活动的排期一一对应。当然，验证这些是否为我们自己带来的增量也很简单，每个项目都有复盘会，把这个增量和复盘会的数据核对一下就行，只不过每一个项目的复盘数据在童然手里，看她需不需要一一对应去看了。
但是商业化的数据对于我来说就很难了。内容的商业化是第三方客户对内容进行的付费，以期对自己的品牌和产品进行宣传，比如冠名、植入、硬硬广告等等，这些都是商家拿钱做的活动。这个表格里面没有哪个内容卖了多少钱、办一个活动拉了多少赞助的数据，只有一些零零碎碎的数据——每个项目看不懂的条目下有杂七杂八的商业化收入，以及我们自己的艺人通过运营带来的营收增长率。
这里面艺人的增长率可以说是，我们运营团队和签约团队都有功劳，很多场外的资源都来源于签约团队。我按照工作室理出每个月的增长率就可以了，最多再在工作室的注释里，加几个头部的艺人，以便增加一点点老板们对工作室情况的了解。
但内容的商业化这块，既没有时间维度的数据，也没有空间——展示位置维度的数据，我只好硬着头皮，把这些不全的条目，按照项目收拢在一起，算出一个大概的总和。按照每个项目滞后的制表日期和零零碎碎的注释，我推测，这些收入很可能是“事后收入”，也就是贴在某个内容上的广告位，在没有全部卖出去或者突然走红的情况下，出现了余量，那么商业化团队就会和客户讲要不要追加一些量，有余量可能就会有补量，这就可以解释，为什么有的项目最后加总是负数。
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